Managere

Resten av verdens fotball diskuteres her, inkl norsk fotball.
Post Reply
User avatar

Topic author
Mads Skauge
Posts: 9
Joined: 06 Nov 2018, 14:25

Hvordan eks-storspillere kommer til managertoppen i fotball, og hvordan det går med dem

Eks-storspillere kommer lettere til managerbordet enn andre trenere, mange nesten blottet for trenererfaring overhodet. Legendestatusen til for eksempel Solskjær kjøper han godvilje, beskyttelse og tid i starten, men så må han vise noe mer. Hvordan går det med de trenerne som har liten trenerfaring, men stort spillernavn og hva kan forklare det?

Tidligere storspillere uten år med managererfaring mislykkes ofte som managere
Denne teksten handler ikke om Ole Gunnar Solskjær spesielt, men bruker hans tilfelle som et av mange eksempler. På generelt grunnlag er det all grunn til å være skeptisk til at tidligere storspillere uten år med trener/managererfaring er egnet til å lede fotballklubber på elitenivå til spesiell suksess. Spillernavn-kandidater kommer både lettere til fatet og får nyte måltidet lenger enn andre og kanskje mer kvalifiserte trenere, noe som kan skyldes fotballens iboende nostalgi og emosjonalitet. Det finnes selvsagt flere eksempler på at store spillernavn nærmest uprøvde som managere har vært suksessrike i den internasjonale toppfotballen. Noen har hatt nesten umiddelbar suksess uten først en periode med prøving, feiling og læring.

Liverpools nåværende suksessmanager Jürgen Klopp ble manager for tyske Mainz 05 i 2001, som sin først managerjobb. Klopp ledet laget til opprykk til Bundesliga i 2004, men rykket ned i 2006/2007-sesongen og klarte ikke å rykke opp igjen året etter. Den karismatiske manageren gikk deretter av. Mannen som er blitt kåret til Europas beste fotballspiller gjennom tidene og verdens beste spiller rundt årtusenskiftet (Ballon d’Or i 1998, FIFA World Player of the Year i 1998, 2000 og 2003), Zinedine Zidane, tok over som manager i sitt kjære Real Madrid i 2016 etter å ha trent blant andre Martin Ødegård i reservelaget Real Madrid Castilla fra 2014. Når Zidane overraskende trakk seg fra jobben i mai 2018 hadde «de hvite» (Los Blancos) kapret tre Champions League-tilter på rad, som første lag i historien (hvis man ser bort i fra den tidligere Serievinnercupen). Også Pep Guardiola hadde stor trenersuksess etter at han la opp som 35-åring. Etter ett år med B-laget til Barcelona, ble han manager for A-laget i en periode som er klubbens mest suksessrike med 14 trofeer på fire år. Atlético Madrids Diego Simeone og Tottenhams Mauricio Pochettino sine trenerkarrierer er andre eksempler på kjente spillere som har hatt nokså umiddelbar suksess i treneryrket. Dette er unntakene.

Det er imidlertid ingen rød tråd i at eks-spillere uten trenerfaring skal gå rett inn i trenerjobber og gjøre suksess. Det er ingen som helst kobling mellom at man har vært en god spiller og at man blir en god trener/manager. Fotballhistorien, kanskje særlig de siste 5-10 årene, har nokså tydelig vist oss at store spillere sjeldent blir gode trenere selv om mange nokså ufortjent får muligheten, muligheter andre bare kan drømme om. Det ser snarere ut til å være en negativ effekt her: tidligere storspillere uten nevneverdig trenerfaring som får managerjobber i store tradisjonsrike klubber, har oppsiktsvekkende liten suksess. Det er regelen snarere enn unntaket. Hvordan dette stiller seg i Solskjærs tilfelle kommer jeg tilbake til, men først noen mer generelle betraktninger.

Adams, Maradona, Neville, Keane, Hughes, Henry, Milan-sirkuset og Martin Andresen
Eksemplene på tidligere suksessrike spillere som ikke har lyktes som managere er etter hvert mange. Tony Adams gikk for eksempel rett fra Arsenal som spiller til den mindre klubben Wycombe Wanders som manager. Her vant Adams kun 12 av 53 kamper, og tapte hele 20. Tross svake resultater fikk han jobb i den mer kjente klubben Portsmouth. Her fikk han kun 22 kamper, tapte halvparten og vant bare 4. Adams skulle likevel, på tross av at han altså på dette tidspunkt ikke hadde noe annet å vise til enn to svært mislykkede manageroppdrag for svake engelske klubber, overraskende nok også få muligheten i den spanske eliteklubben Granada. Etter sju kamper, alle tap, fikk han sparken.

Adams tilfelle er et av de mest eksemplifiserende for mitt poeng, men står langt ifra alene. De fleste såkalte «eksperter» og forståsegpåere var enige om at selveste Maradona hadde lite å bidra med som manager for Argentina under VM i Sør-Afrika i 2010. Flere merkelige laguttak og taktiske disposisjoner pekte i den retning. Gary Neville gikk på sin side rett fra å legge skoene på hyllen i Manchester United til å være assistent for England, og deretter til storklubben Valencia som hovedtrener (!). Han kunne visstnok ikke engang språket og det tok mindre enn 4 måneder før han ble oppsagt som følge av blek poengfangst. Andre Manchester United-profiler som Roy Keane og Mark Hughes har begge, i beste fall, oppnådd middels resultater med relativt store klubber i England (henholdsvis Sunderland, Ipswich og Aston Villa, og Blackburn, Manchester City, Fulham, QPR og Stoke).

Mens Liverpool-legenden Steven Gerrards Rangers foreløpig holder tritt med Celtic i den skotske ligaen, så ligger Arsenal-ikonet Thierry Henrys Monaco på nedrykksplass i franske Ligue 1 etter 18 kamper. Klubben som i flere sesonger har satt sitt preg på Champions League (og sågar var i finalen i 2004), endte som tabelljumbo i gruppespillet av årets Champions League med ett fattig poeng. Real Madrids nåværende trener Santiago Solari har riktignok noen år på baken som trener, men imidlertid kun fra Real Madrids ungdomsrekker. Likevel får han altså jobben hos de regjerende Champions League-vinnerne. Resultatene har vært under pari for den spanske hovedstadsklubben så langt.

Manager-sirkuset i A.C. Milan er et av de mest oppsiktsvekkende eksemplene på troen på at spiller-legender har et naturlig talent for å være gode managere. Etter at Milan sikret seg sin 18. scudetti (seriemesterskapet i italienske Serie A) under Massimiliano Allegris ledelse i 2010/2011-sesongen, har de rød-sorte (Rossoneri) vært en skygge av seg selv, sjanseløse på å utfordre «den sorte dame» fra Torino (Juventus). Klubbens ledelse så tilsynelatende ut til å være av den oppfatning at tidligere spillere med høy status blant fansen, var best egnet til å lede klubben på rett kjøl som managere. Først ut var den tidligere midtbanegeneralen Clarence Seedorf i første halvdel av 2014, som helt uten trenererfaring tok over mangeransvaret rett etter at han la skoene på hyllen som spiller. Etter fire måneder ble Seedorf utskiftet med sin tidligere lagkamerat, måltyven Filippo "Pippo" Inzaghi som på sin side kun hadde ett års erfaring som trener i Milans ungdomsavdeling å skilte med. Etter ganske så nøyaktig ett år i jobben, ble han fjernet som manager grunnet svake resultater. De svake resultatene har fortsatt siden, og nå er det en annen tidligere Milan-legende som er utpekt som manager, midtbanekrigeren Gennaro «Rino» Gattuso, også han et ubeskrevet manageremne selv om han har jobbet i små klubber i Sveits (F.C. Sion), Hellas (OFI Crete F.C.) og Italia (U.S. Città di Palermo, A.C. Pisa 1909 og A.C. Milan Primavera). I april fikk den gamle publikumsyndlingen forlenget kontrakten sin til 2021, selv om laget under hans ledelse aldri har vært kapable til å kjempe om seriemesterskapet.

I norsk fotball stoppet Martin Andresens trenerkarriere med Vålerenga som eneste klubb. På tross av cupgull i 2008, så er det ikke få som har karakterisert «prosjekt Enga» under den spillende managerens tid som relativt mislykket, særlig tatt den store satsingen med kjøp av flere eliteserieprofiler i betraktning.

Hvorfor mislykkes eks-storspillere uten bred managererfaring i manageryrket? Om kompetanse, erfaring, ego, romantikk, beskyttelse og emosjoner
Det er antagelig to hovedgrunner til at tidligere storspillere har dårlige forutsetninger for å være gode managere. For det første mangler de ofte kompetanse, både fotballfaglig, pedagogisk og/eller innenfor ledelse. De managerne som lyktes best i dag har gjerne idrettsvitenskapelig utdannelse gjerne ispedd noe pedagogikk, management eller psykologi, slik som for eksempel José Mourinho og Klopp som begge har universitetsutdannelse innen disse feltene. Uten sammenligning for øvrig, var Nils Arne Eggen og Egil «Drillo» Olsen blant de første topptrenerne i Norge med slik utdannelse. Senere har høyere utdannede trenere innenfor disse feltene i norsk fotball, som for eksempel Tom Nordlie, Petter Myhre, Ståle Solbakken, Mons Ivar Mjelde, Ronny Deila, Bob Bradley, Toni Ordinas og Geir Bakke, fulgt etter – alle har de lærer- eller idrettsutdannelse.

For det andre mangler de tidligere storspillerne ofte manager/trenererfaring og praktisering av den overnevnte kompetansen. På grunn av at de har et navn og et nettverk i fotballbransjen, så får de sjanser de ikke har gjort seg fortjent til, managerjobbene kommer lettere til dem enn for trenere med et mindre kjent navn som kanskje har jobbet hardere over tid og som har langt større managererfaring. Store eks-spillere som får managerjobber får det gjerne på grunn av relasjoner og de har gjerne lite eller ingenting å vise til, og tar en snarvei til manager-toppen ved å hoppe elegant over viktige år med prøving og feiling på lavere nivå og i ulike miljøer.

Fordi de fleste storspillere har en aktiv spillerkarriere til godt ut i 30-årene, så går de glipp av trener-formative år med læring i tyveårene. Mens de har måttet konsentrere seg om å være spillere, så har for eksempel Mourinho som avsluttet spillerkarriere tidligere (24 år gammel), observert spillere på feltet, ledet treninger og jobbet tett med manager-guruer som Bobby Robson og Luis Van Gaal, i tillegg til at han hadde blant andre Pep Guardiola som spiller – godt belyst i den nye dokumentarfilmen om Bobby Robson. En slik tilnærming til manageryrket som hos Mourinho, er noe ganske annet, en annen trenerskole som gir helt annen læring enn hvis man først går inn i manageryrket etter en lang fotballkarriere. De beste årene for å lære trenerfaget er antagelig i 20-årene hvor man er ung og søker kunnskap. Ved å jobbe på feltet fra ung alder har man en helt annen tilnærming til faget enn eks-spillere som spiller fotball til de er over 30 år, og som kanskje ikke har hatt i tankene at de skal bli trenere en gang overhodet.

At kjente spillernavn kommer lettere til bordet enn andre trenere/managere illustreres kanskje best av Juventus-laget fra 2000/2001-sesongen, hvor over halvparten av stallen ble trenere på anstendig nivå etter karrieren (14 av 27 spillere): Alessio Tacchinardi, Igor Tudor, Zidane, Inzaghi, Athirson, Juan Esnaider, Antonio Conte, Paolo Montero, Gianluca Zambrotta, Marco Zanchi, Ciro Ferrara, Michelangelo Rampulla, Gianluca Pessotto og Edgar Davids. Langt ifra alle viste seg å få suksess på det øverste nivået og vi har hørt lite fra de siden.

Manglende kompetanse og manglende managererfaring kan være hovedforklaringer på hvorfor tidligere storspillere, som regel, mislykkes som trenere. Å ansette tidligere storspillere som ikke har gjort seg fortjent til jobben basert på trenermeritter, er kanskje en romantisk tanke, men en tanke basert på håp og emosjoner som ikke er rasjonell.

Mens tidligere storspillere som får store managerjobber ofte er i mangel av en del kompetanse og relevant erfaring, så får de på den annen side noen gratis fordeler, fordelaktig bagasje som ikke er mindre kjente trenernavn forunt. De får for eksempel ekstra støtte av fansen, kun i kraft av sine spillerkarrierer (i hvert fall dersom spillerkarrieren var i klubben de får managerjobb i). Denne støtten kjøper videre manageren tid, noe som vil si at det brenner raskere under føttene på mindre kjente trenernavn ved svake resultater, enn for eks-storspillere. Det er vanskelig for supportere, kanskje til og med for journalister, å slakte en manager som de har veldig gode minner fra som spiller. Er man en del av den gamle spiller-klikken får man for derfor ofte beskyttelse fra supportere og media. Skjerming og færre kritiske røster gir i neste omgang bedre forutsetninger for å jobbe over tid. På denne måten kan en god spillerkarriere derfor kjøpe manageren noen ekstra måneder i sjefsstolen sammenlignet med andre managere, kun på «reputation».

Det man skal gjøre som trenere/manager er opplagt noe helt annet enn det man gjorde som spiller. Som spillerrollen er trenerrollen sammensatt. Du må ikke bare være kompetent faglig, minst like avgjørende er det hvorvidt man klarer å formidle den fagkunnskapen man har, om man er en god menneskekjenner, om man er en god pedagog og leder, om man har en naturlig måte å dele kunnskap med andre mennesker på, om man har en tiltrekningsevne som gjør at folk liker å jobbe med deg, at du er en interessant person som hele tiden kan gi noe og holde omgivelsene på tå hev. Det er ikke alle mennesker forunt, heller ikke alle som har vært gode spillere.

Mange storspillere ser kanskje på seg selv som potensielle trenerguruer. Som eks-spiller kommer man imidlertid inn i treneryrket med en del sider som ikke nødvendigvis taler til deres fordel. Man tror kanskje at ting kommer veldig lett og at alle de grepene man har brukt som spiller tidligere kan gi de en slags «edge» som trenere. Det gjør det nok ofte ikke. Det slår meg blant annet hvordan mange storspillere fremstår som individer med uvanlig store egoer. Antagelig er et stort ego fordelaktig om man skal nå frem som toppspiller. Et stort ego er imidlertid ikke en god lederegenskap.

Et annet forhold er de emosjonelle båndene som eks-storspillere gjerne har til klubben de tidligere spilte for og til supporterne. At for eksempel Solskjær elsker Manchester United og betegner seg selv som en supporter, gir han på ingen måte noen fordel hva gjelder resultater og det gjør han heller ikke i seg selv bedre egnet til å lede laget. Det er det som nevnt flere og sammensatte grunner til. Dersom man lar følelsene for klubben komme i veien for rasjonelle lederbeslutninger, er slike emosjonelle bånd til klubben man er manager for heller en ulempe. Som manager for store klubber må man åpenbart klare å ha et klart syn på hvordan man skal jobbe, ha distanse til sine følelser og ikke la hjertet styre. At man kjenner til tradisjonene til klubben etc., som gjerne trekkes frem som fordelaktig i for eksempel Solskjærs tilfelle i Manchester United, vil ikke si at man tar rasjonelle og gode beslutninger for klubben. Magnetismen og affeksjonen som folk har ovenfor eks-spillere bør ikke forveksles med lederskap, noe som fort kan skje både for supportere og fotball-ledere dersom vedkommende har gitt deg emosjonelle opplevelser på banen.

Jeg har bitt meg merke i at det helt klart er én type fotballspillere som blir trenere, det er de som har den autoritære fremtoningen på banen, gjerne ansett som «sjef». Roy Keane og Kjetil Rekdal fremstår kanskje som eksempler på dette. Å sette likhetstegn mellom den militære sjefen på banen og det å være god leder, fremstår for meg som en merkelig logikk. Håndballtrener Marit Breivik sa vel en gang at man ikke kan kjefte folk til suksess. I den ferske boken «Fiks fotballen» blir denne type ledelse karakterisert som lite moderne.

Eks-storspilleres snarvei til trenertoppen er en fornærmelse mot trenerfaget
Eks-storspillere med kjente navn i fotballmiljøer slipper utvilsomt lettere gjennom nåløyet. Det er nok mange trenere som har jobbet hardt i mange år som føler seg forbigått av en med et større navn. Dette er en fornærmelse mot hardtarbeidende og ambisiøse trenere som har studert faget og jobbet i ulike miljøer i årevis for å komme seg opp og fram. Når storspillere med begrenset trenererfaring, eller erfaring overhodet, stikker av med de mest ettertraktede jobbene er det et svik mot treneryrket og en nedvurdering av trener-fagfeltet.

Felles for alle som er interessert i fotball er at vi alle tror vi kan alt om det. Fotball har derfor hatt tungt for å bli akseptert som fagfelt, også i Norge og selv etter «fotball-akademifiseringen» under Eggen og Drillo. Mitt inntrykk den dag i dag er at overraskende få trenere blir ansatt etter rent faglige kriterier.

Det er ingen automatikk i at man som spiller var dyktig på frispark, finter eller til å score mål, eller at man var populær og at supporterne sang navnet ditt, og at man er menneskekjenner og pedagog – egenskaper man trenger som manager. Man blir ikke automatisk en god leder selv om man har vært proff spiller. Drillo sa en gang at han ikke gadd å diskutere fotball som fag med journalister. Så vidt jeg husker spurte Drillo VGs Truls Dæhli under en pressekonferanse om han kunne fotball, hvorpå Dæhli sa at han tross alt hadde fulgt med på fotball i årevis. Drillo trakk da på analogien om at han hadde sett på været hver dag, men at han til tross for dette ikke var meteorolog.

Har man ikke resultater over tid som trener/manager, er man i utgangspunktet heller ikke egnet for å ta de største trenerjobbene. Slik er det bare og slik bør det være. Jeg leste for en stund tilbake noen interessante betraktninger om den italienske trenerskolen og nasjonale treningsbase, Coverciano. På Coverciano blir eks-spillere sett ned på. De er nye på trenerfeltet og de må bevise noe. De slipper som regel ikke like enkelt til som i andre land. Sirkuset i A.C. Milan er unntaket her. Det er nok ikke tilfeldig at Italia produserer topptrenere hele tiden og at italienske trenere er svært suksessfulle over nær sagt hele Europa. For eksempel er fire av de siste ni Premier League-titlene vunnet av italienere. Blant store italienske trenere kan nevnes: Conte, Claudio Ranieri, Marcello Lippi, Carlo Ancelotti, Allegri, Maurizio Sarri, Luciano Sapalletti, Fabio Capello, Arrigo Sacchi, Roberto Mancini, Walter Mazzarri, Cesare Prandelli og Giovanni Trapattoni.

Trenertrender i Norge og Solskjær-fenomenet
Trenden med at tidligere storspillere får trenerjobber kastet etter seg ser ut til å være noe mindre pregende nå enn for noen år tilbake. Dette gjelder også i Norge, heldigvis. I norsk fotball har det langt på vei vært to typer trenere som har fått jobbene i Eliteserien. Den første kategorien er tidligere kjente spillere. Solskjær, Kjetil Rekdal, Stig Inge Bjørnebye, Lars Bohinen, Ronny Deila, Henning Berg og Kåre Ingebrigtsen, er eksempler her. Den andre kategorien er de som er en del av NFF-klikken, altså trenere som har vært innom Fotballforbundet i en eller annen rolle: Eirik Horneland, Leif Gunnar Smerud, Nils Johan Semb, Per Mathias Høgmo, Tor Ole Skullerud, Per «Perry» Joar Hansen etc.

Solskjærs ansettelse som manager i Manchester United er det ferskeste eksempelet på ansettelser av managere med et stort navn, men som ikke kan forsvare jobben ut ifra sin trener-cv. Rent trenerfaglig er det for eksempel ingen grunn til å hevde at Solskjær er mer kvalifisert for denne jobben enn mer rutinerte Tom Nordlie. Det spesielle med Solskjær-ansettelsen i dette tilfellet er at Manchester United selv ikke har lagt skjul på at Solskjær mangler både erfaring og resultater fra treneryrket som normalt skal kvalifisere for sjefsjobben på Old Trafford.

Stillingsinstruksen var med andre ord annerledes enn det som normalt er tilfelle. United var her ute etter en vikar-manager for et halvt år som skulle forsøke å bidra til en bedre og mer positiv atmosfære i og rundt klubben, ikke bare gjennom prestasjonene på banen, men også fremtoning utenfor banen som for eksempel i mediehåndteringen. Med disse kriteriene i bakhodet, så fremstår valget av Solskjær som nokså gjennomtenkt, i hvert fall når man tar høyde for hvilke managere som er tilgjengelig for et kortere vikariat.

Ut ifra rent fotballfaglige kriterier er heller ikke Solskjær-ansettelsen i United det verste eksempelet. Mannen har tross alt over 10 år med trenererfaring fra anstendig nivå, deriblant fra Premier League og spill i Europaligaen. Det er da i hvert fall noe. Solskjær har til og med startet overbevisende med tre komfortable seiere og 12 scorede mål på sine første tre kamper som sjef. Fansen holder han fremdeles høyt for det han leverte på banen som spiller. Skulle United imidlertid gå på et par, tre stortap på rad, så vil tonen fort være en annen. Den støtten Solskjær da har fått som følge av sin spillerkarriere, vil raskt være revet ned. Først da får vi se mer i detalj hva fotballtreneren Solskjær er kapabel til.

Solskjær er interessant for denne teksten også utover det som har med Manchester United å gjøre. Solskjær var jo nettopp selv et tydelig eksempel på galskapen i treneransettelser når han fikk jobb i Molde etter kun ett år med Uniteds reservelag. Solskjær fikk likevel suksess med Molde, noe som nok vel så mye hadde med hans tiltrekningskraft ovenfor unge talentfulle spillere og den økonomiske støtten han fikk fra Røkke og Gjelsten, som gjorde det mulig å hente disse talentene – som med Solskjærs trenerevner å gjøre.

Solskjær har utvilsomt kommet i en ufortjent privilegert situasjon basert på spillerkarrieren: dersom alt går helt galt i Manchester United, så kan han nok fremdeles ta over Norges nest beste lag (Molde), en jobb de fleste trenere i Norge sikler etter. Trenere som har jobbet seg opp fra ingenting gjennom hardt arbeid over mange år, ser nok ned på Solskjær og de mulighetene han får lagt i fanget. Det er i så fall forståelig. I alle trenerjobbene Solskjær har fått, bortsett fra trenerjobben for juniorlaget til Clausenengen i perioden mellom Cardiff og hans andre periode i Molde, så er det først og fremst spillernavnet som har gitt han jobbene. Først for Manchester Uniteds reservelag, så i Molde, Cardiff og i Molde igjen, nå som midlertidig manager i Manchester United. Selv med tanke på Cardiff-jobben hadde nok Solskjærs navn på balløya stor betydning for at han i det hele tatt var aktuell for jobben. For det er ikke slik at norske trenere som vinner Eliteserien og cupen, nødvendigvis er aktuelle for trenerjobber i Premier League. Ryktene sier at Ingebrigtsen som omtrent vant det som vinnes kan med Rosenborg, nylig ble tilbudt jobb i Haugesund. Med all respekt for den klubben, så er det ganske langt fra Haugesund stadion til Premier League.

Vi vet fortsatt ikke så mye om hva Solskjær har å bidra med som manager på toppnivå, bare at det gikk veldig dårlig sist (Cardiff) og at starten i United har vært imponerende. Det faktum at han har et hjerte som banker for klubben sin har nok lite å si for hvordan han gjør det.

Jeg tror tiden hvor store spillere uten å ha fortjent det, får tredd store managerjobber ned over ørene snart endelig er forbi. Og godt er nok det.
User avatar

Pink Final
Manchester; football, music, fashion, industry, history
Posts: 7393
Joined: 03 Aug 2018, 21:11
Liker gitt: 26230
Liker mottatt: 16755

Er nok mye rett i det du skriver.
Klarer dog ikke å la være.
Matt Busby ble manager i United uten annen trenererfaring enn hva han opparbeidet som instruktør under krigen.
Gjorde det vel ikke så værst han Matt Busby ;) .

(Det var en annen tid - men klarte ikke la være - :D.
Busby var nok et unntak).

Litt mer seriøst så setter jeg stor pris på å lese postene dine.
Grundig arbeid :thumb_up:
Football Pink Final, Manchester’s saturday Pink - 1904-2000
User avatar

Topic author
Mads Skauge
Posts: 9
Joined: 06 Nov 2018, 14:25

Takk for det [mention]Pink Final[/mention] :D Jeg leste for øvrig nylig boken "Fiks fotballen" som har mange interessante perspektiver på trenerledelse. En kommentar til denne kan kanskje passe i denne tråden. Her er et slags sammendrag samt mine tanker om boken:


Godt om hvordan fotballen kan fikses av trenere og klubbledere

Jon Morten Melhus og Morten Eriksen-Deinoffs bok Fiks fotballen står til forventningene. Basert på intervjuer med 42 fotballkyndige personer i Norge, som for eksempel Egil «Drillo» Olsen og Nils Arne Eggen, tar forfatterne sikte på å forklare noen av fotballbransjens dyptgående drivkrefter som hva som foregår på styrerommene, ulike trenertyper, hva som kjennetegner ansettelsesprosessen av trenere, hva som får dem sparket og hvordan det påvirker resultatene.

Boken konsentrerer seg mest om norsk herrefotball på elitenivå, men forfatterne argumenterer også for at mye av innholdet er like aktuelt for kvinnefotball og breddefotball. Boken tar for seg en rekke ulike undertema med klubbledelse og trenersparkinger som rød tråd. Vi får lese om hyppigheten av trenersparkinger, grunner til å sparke eller ikke å sparke treneren, hvorfor det å sparke treneren som regel ikke bringer noe spesielt godt med seg, om «tryllestav-syndromet», «fotballparadokset», Den Ene Sterke Mann og andre årsaker til at fotballklubber bytter trener titt og ofte. I tillegg forklares firerbandens suksess, diktatorens fallgruver, annerledeslandet Norge, trener A og trener B og hvorfor suksessrike managere i utlandet er dårlige forbilder for norske trenere.

Bokens utgangspunkt og tematiske fokus
Bokens utgangspunkt er at Norge er en av verdens beste idrettsnasjoner etter folketall, både sommer og vinter, i tillegg til at vi er blant de mest fotballgale befolkningene i verden. Hvorfor ligger vi da så langt nede på FIFA-rankingen (46.plass per 1.1.2019), spør forfatterne. I et forsøk på å forklare dette retter forfatterne et nysgjerrig blikk på trenergjerningen i (norsk) fotball sett fra et ledelsesperspektiv. Forfatterne drøfter hvordan fotballklubber drives sammenlignes med bedrifter i næringslivet, og oppdager store forskjeller. Fotballklubbene drives som pølseboder i forhold!

I boken ses det bort ifra den enkelte klubbs og trenerens fotballfaglige kompetanse, siden dette havner på utsiden av bokens ambisjon og siktemål: «Boken handler først og fremst om treneren og hans muligheter til å skape resultater med laget, og om dem som velger, vurderer, ansetter, støtter og til slutt sparker treneren – både de som deltar i den formelle prosessen og de som opptrer i kulissene» (s. 11). Forfatterne hevder økt kunnskap om dette vil kunne bringe Norge høyere opp på FIFA-rankingen.

Del 1: Frykt og fornuft
Boken er inndelt i tre deler. I del 1 ses det på hvorfor trenere sparkes og hvorfor det ofte ikke medfører noe godt. Ifølge Melhus og Eriksen-Deinoff svarer det de omtaler som «fotballparadokset» til at «trenere sparkes fordi klubben gjør det dårlig, og klubben gjør det dårlig fordi treneren sparkes» (s. 14). Det vises til flere studier fra ulike land og i ulike idretter som finner at det ikke har betydning for resultatene å sparke treneren. I den grad det har betydning, så er det en negativ sammenheng hvor sparkingen gir svakere resultater (i hvert fall på litt sikt). Troen på ny trener omtales som «tryllestavsyndromet». Når det går dårlig sparkes treneren, den enkeltpersonen som antagelig har lært mest av de svake resultatene. Dermed faller også grunnlaget bort for å få laget på rett kjøl, forklares det.

Poenget om episk dårlige ansettelsesprosesser i fotball treffer nok forfatterne godt på. Ansettelsene skjer relativt raskt, er basert på «track record», og dybdeintervjuene er kanskje ikke dype nok. Bokens informanter fra norsk fotball har fortalt om trenere som har fått sparken i en kubb, for så å bli ansatt i en annen, uten at den nye arbeidsgiveren har kontaktet trenerens forrige klubb for å høre om årsak til sparkingen eller hvilke vurderinger og inntrykk styret og sportslig avdeling i forrige klubb har av treneren. Det hadde ikke skjedd i næringslivet mener forfatterne. Trenerne som er intervjuet opplever at de har blitt ansatt på bakgrunn av gode resultater i andre klubber, uten at den nye klubben har satt seg inn i eller er spesielt nysgjerrige på hva som ligger bak de oppnådde resultatene. Klubben må vite hvem den er for å vite hvem den trenger, skrives det.

Interessant er også beskrivelsen av troen på Den Ene Sterke Mann innenfor fotball. Det trekkes her på perspektiver fra organisasjonsutviklingsteori, at trenere får for mye makt for eksempel når det gjelder spillerkjøp slik at klubben settes mye tilbake når treneren med all sin kompetanse på et tidspunkt forlater klubben. Det medfører nok, som forfatterne påpeker, riktighet at en del klubber tillegger betydningen av treneren for stor vekt, mens valget av treneren paradoksalt nok vektlegges for lite: Å forvente at trenere skal svinge tryllestaven er oppskriften på å mislykkes, slår forfatterne fast.

Del 2: La treneren leve!
Del 2 ser på trenerens samspill med andre lederskikkelser i fotballklubber. Det forfatterne omtaler som «firerbandens suksess» er kanskje spesielt interessant. Banden består av daglig leder, hovedtrener, sportssjef og styreleder. Suksessoppskriften er korte beslutningsveier og at man er enige om det vesentlige, hvor man ser på hverandres forskjeller som en styrke snarere enn en svakhet. Dersom det er fells forståelse for verdien av kontinuitet, strategi, rekrutteringsfilosofi og langsiktig tenkning, så har man ifølge forfatterne et godt grunnlag for suksess.

Konseptet er at kollektiv tenking overgår genialitet, motvirker organisatorisk trangsyn og bidrar til at treneren ikke «mister garderoben», slik for eksempel Eggen forteller at han gjorde i 1993. Med Diesel-skandalen som herjet Volkswagen-konsernet i 2015, «wisdom of crowds»-begrepet og Ja-kulturer som eksempler, vises det til «diktatorens fallgruver»: «Dersom klubben har én sterk leder folk ikke tør å motsi, kan det føre veldig galt av sted. Mange organisasjoner er kjørt i grøften eller har gjort alvorlige feil fordi viktige motforestillinger ikke er kommet frem» (s. 71).

I denne delen merket jeg meg særlig hvordan forfatterne på en innsiktsfull måte trakk fram det særegne for fotballbransjen, nemlig at styrer som få uker tidligere har snakket om full tillit til treneren, etter fire-fem tap på rad, lar emosjonene få styre slik at frykt og misnøye akkumuleres i hele klubben. Så blir det stort press fra media og supportere som tenker kortsiktig (slik for eksempel den menige bergenser elsker Brann og derfor er lite egnet til å gi objektive beskrivelser av klubben), og styret klarer ofte ikke stå imot.

Del 3: Slike trenere vil Norge ha
Delen tar for seg hvordan norske fotballspillere bør trenes og ledes, og hvorfor vi ikke har så mye å lære av berømte utenlandske trenere. Et sentralt poeng er her hvordan forfatterne mener at det særegne ved den norske kulturen viser hvordan norske fotballspillere bør ledes. Det vises til sosialantropologen Geert Hofstedes særtrekks-skjema som rangerer ulike land etter særtrekkene maktdistanse, individualisme, maskulinitet, usikkerhetsunnvikelse, fremtidsfokus og overbærenhet. I kontrast til den engelske, spanske, tyske og franske befolkningen, så er den norske befolkningen mer opptatt av fellesskapet enn å fremheve seg selv (feminin kultur som verdsetter omsorg, inkludering og fellesskap, samarbeid fremfor selvhevdelse, tillit fremfor kontrollstyring, liten maktdistanse og liten tro på at kjeft bidrar til ferdighetsutvikling og suksess). Mens man i den Skandinaviske kulturen gjerne forsøker å løse konflikter med dialog og forhandling, så løses det ved bruk av makt i for eksempel England. Det hentes også inspirasjon fra Julian Birkinshaw og Stuart Millers bok Leadership the Sven-Göran Eriksson way, hvor det hevdes at «The Scandinavian leader is decidedly anti-authoritarian». Skandinaviske fotballspillere har ifølge Melhus og Eriksen-Deinoff liten aksept for underkastelse og hierarkisk maktkultur.

Dessverre, sier de, har suksessrike managere i utlandet med en autoritær lederstil blitt mal også for en del norske trenere. Antagelig vil det være lite hensiktsmessig å kopiere deres lederstil og teknikker ettersom den ikke samsvarer med norsk kultur. Trenere som heller ser verdien i å lede på en måte som passer innenfor den kulturelle rammen ledelsesutøvelsen befinner seg innenfor, kan utnytte særtrekkene ved vår kultur og skape et konkurransefortrinn, mener forfatterne.

Et eget kapittel er viet de to trenerstilene trener A og trener B, hvor trener A kort sagt er den styrende og B den involverende. Mens trener A er dirigerende, argumenterer sterkt for sitt syn og er lite interessert i innspill, resultatorientert, ser seg selv som lagets eneste fotballfaglige ressurs, er frittalende og direkte i stilen, i tillegg til at han/hun elsker oppmerksomhet rundt sin person. Denne trenerstilen er for eksempel forfektet av UEFAs trenerløype, skriver forfatterne. Trener B er derimot nysgjerrig på andres mening, søker refleksjon hos spillerne, er prosessorientert og opptatt av å utvikle hele mennesket – en trenerstil som passer godt inn i norsk kultur, som har bred støtte i forskning og som burde være til inspirasjon også for foreldretrenere i barne- og ungdomsidretten.

Fortjent skryt og noen innvendinger
Min overordnede vurdering av Fiks fotballen er at Melhus og Eriksen-Deinoff treffer noe i nærheten av midt i blinken. La oss håper at fotballedere og trenere på alle nivåer finner den både interessant og lærerik. Selv om bokens tema er smalt avgrenset, viser den likevel bredden innenfor feltet ‘fotballedelse’ på en måte jeg ikke har sett andre steder enn i bøker rettet mot et mer akademisk publikum. Boken burde derigjennom være forfriskende for alle fotballentusiaster fordi den har en annen og mer analytisk inngang til fotballfeltet enn den gjengse fotballboken man finner hos den lokale bokhandleren. Personlig synes jeg delen som knytter ledelse til norsk kultur er aller best. I denne delen gir forfatterne et innsiktsfullt innblikk i ledelsesaspekter av relevans for fotball, men også ledelse mer generelt, som jeg ikke har tenkt så mye over tidligere. Sånn sett burde boken være av verdi også for personer utenfor fotballfeltet, som enten er interessert i ledelse eller som har et lederverv i en eller annen form.

Man kan selvfølgelig stille seg noe kritisk til utvalget. Det er nesten bare menn og en sterk overvekt av trenere har bidratt med innspill til boken. Norske trener med en viss suksess utenfor Skandinavia, som for eksempel Trond Sollied eller Henning Berg, kunne kanskje vært interessante. Selv om både daglige ledere, sportsdirektører og styremedlemmer er representert, kunne det kanskje vært en større andel av slike for å gjøre utvalget mer balansert. Man kan også spørre seg hvor fornuftig det er utelukkende å hvile seg på innspill fra respondenter som selv har bidratt til tingens tilstand i norsk fotball, når diagnosen skal settes og kritisk vurderes.

Uten at jeg vet hvilke fotballpersonligheter som er kontaktet og som har takket nei til å bidra til boken, så ville det vært naturlig å forhøre seg med blant annet: tidligere generalsekretær i NFF og medlem av UEFA Executive Comittee Karen Espelund, tidligere president i NFF og styremedlem i UEFA og FIFA, Per Ravn Omdal, tidligere speider i en rekke klubber, administrerende direktør i Monaco og sportsdirektør i ulike land, Tor Kristian Karlsen, og kompetente sportsjournalister eller fotballskribenter. Det må imidlertid understrekes at boken ikke tar seg fore å ta form av en vitenskapelig studie hvor informantenes budskap analyseres, men i stedet hvor disse brukes som nyttige innspill som kan eksemplifisere forfatternes innsikter i lederskap fra næringslivet.

Siden bokens utgangspunkt var at Norge til tross for å være en sterk idrettsnasjon gjør det svakt i fotball, fortjener også dette en bemerkning. Jeg mener å lese en slags underliggende oppfatning hos forfatterne om at Norge hadde gjort det bedre på FIFA-rankingen om trenerne i Eliteserien hadde hatt en annen lederstil. Det kan nok være riktig, men det er nok likevel mer sammensatt enn som så – noe forfatterne også nok ville vært enige i. Boken kommer for eksempel i liten grad inn på trenerutdanningen i Norge og hva norske trenere læres opp til. Siden ledelse er essensen av bokens tematikk, hadde det også vært nyttig med noen beskrivelser av en del grunnleggende karakteristika ved makt- og ledelsesstrukturene i norske fotballklubber, og hvordan de drives. Boken berører for eksempel ikke at norske klubber er medlemsdrevet hvor årsmøtet velger styret. Dette kan føre til at det er litt tilfeldig hvilke som blir valgt inn. Man kan derfor risikere at en del styremedlemmer som skal ta viktige strategiske beslutninger for klubben, ikke har spesielt gode forutsetninger for å gjøre det eller interesse for å inneha styrevervet i utgangspunktet.

Et annet forhold det hadde vært interessant om boken hadde dekt, er hvorfor norske spillere så ofte mislykkes i utlandet. Kanskje har dette også sammenheng med trenerstil i forhold til den kulturen norske fotballspillere er sosialisert inn i (den Skandinaviske fellesskapskulturen, for eksempel ved at norske spillere trolig utvikles best under andre kulturelle betingelser enn for eksempel engelske spillere?)

Til slutt vil jeg hevde at det antagelig er for enkelt å skille mellom to typer trenerstiler (A og B). Trenerrollen er mer sammensatt og dynamisk enn at den kan beskrives så generelt. Det kan for eksempel tenkes at dyktige trenere er pragmatiske med hensyn til lederstil og ledelsesteknikker, at de forstår betydningen av en flerdimensjonal stil hvor man bruker ulike tilnærminger til ulike spillere og situasjoner. Trener A og B er nok derfor ment å vise til to hovedtyper av trenere, to ytterpunkter på en tenkt skala.

Men for all del: dersom du har interesse for fotball og ledelse, eller en av delene, og Fiks fotballen lå under juletreet, så har du noe å glede deg til. Hvis den mot formodning ikke gjorde det, så ville jeg anskaffet den snarest.

Kilde
Melhus, J. M. og Eriksen-Deinoff, M. (2018). Fiks fotballen. Oslo: Melhus Communication AS.

Cola

[mention]Mads Skauge[/mention]
Veldig bra det du skriver i denne tråden.
Men tror ikke dette bare gjelder fotball, men mye annen idrett også.
Mads Skauge wrote: 31 Dec 2018, 20:00 Marit Breivik sa vel en gang at man ikke kan kjefte folk til suksess
Dette er jeg 100% enig i.
Man må tørre å gjøre feil, og av egne feil lærer man også av.
Men gjør du den samme feilen 3 ganger, da blir det repetisjon og vanskelig å snu det i riktig retning

Uten sammenligning med fotball, så har jeg trent mange folk med hunder.
Og de fleste vet når de har gjort det bra.
Hvis de gjorde en feil, så fikk de en muntlig advarsel av meg, det samme hvis de gjorte det 2 og 3 ganger til.
4de gangen fikk de ett lett kakk på leggen fra meg.


Skal kjøpe den boka, virker veldig lovende.

Cola

Mads Skauge wrote: 03 Jan 2019, 15:17 Forfatterne drøfter hvordan fotballklubber drives sammenlignes med bedrifter i næringslivet, og oppdager store forskjeller. Fotballklubbene drives som pølseboder i forhold!
Dette tror jeg er ett velkjent fenomen innen Norsk idrett.
Mange klubber burde kanskje heller bruke penger på en som er faglig utdannet innen økonomi, enn å hente inn en dyr spiller.
Og vedkommende som har det økonomiske ansvaret bør ikke kunne noe om den idretten klubben driver.
Man kan kjøpe seg til fant, er ett gammel ordtak, og det tror jeg mange klubber har merket før det var for sent.
User avatar

Blodfink
Donor
Posts: 14250
Joined: 11 Aug 2018, 11:57
Liker gitt: 22217
Liker mottatt: 18071

Sacked in the morning... Det er mye sparking av managere. Se på fjoråret, 10 i PL, 11 i La liga f.eks.

https://www.footballtransfers.com/en/tr ... his-season
post liked by: RedTrafford
LUHG!
Post Reply